这次创业后，因为没有打算融资，所以每一毛钱都是和 light 精打细算的。比如 light 经常会提到对于成本的控制，对于经常性和一次性费用的识别与对待，都让我在产品设计的思路上有了许多变化。

觉察至此，才发现在追求完美的产品体验中，我们往往忽视了成本控制的艺术—— 这不仅是节省，而是更智慧的资源配置。

1

先用成本的视角，来审视一些司空见惯的产品功能。

比如早期我们一直坚持 flomo 不允许用验证码登录（到今天也一样），原因就是这会导致下发太多验证码，而做运维的朋友应该很清楚，每年的短信费往往是云服务中的很有份量的一块。并且，就算是支持了验证码登录，在当下来看带来的体验收益几乎可以忽略不记。

所以如果一个不小心，没有成本意识而仅有体验意识，那么随着业务的增长，很可能每年有一笔几万到几十万的费用溜走，并且没有产生任何实际的价值。从投资的视角来看，这部分钱带来的回报率，就是非常低的，你大可以把这笔钱用来招募一个更好的工程师，或者用来做市场投放，带来的效果可能会高很多。

再比如为何 flomo 早期没有离线的版本的时候，为何不支持 @ 功能？其实从实现逻辑上来看并不复杂，但对服务器请求次数会变多。用户每输入一个字符，就会向服务器请求一次。而当使用者不断增多时，服务器成本就会同比增加。

但反过来看，在早期做了这个功能就一定是好的么？其实也未必，因为这本身并非是一个核心功能，而是一个高级功能。更多的是让少数高级用户能更「舒服」一些而已，而背技术栈的复杂度，对计算能力的要求，大多数用户可能未必感受的到。

类似的产品功能还有许多，比如对文档的版本控制及存储、比如各种文档之间关联性的计算、比如为了获取用户而提供买断制等等。这里需要注意的是，大多数云服务产品的功能都是「经常性」费用（尤其是 AIGC 类功能），一旦上了就会持续产生成本，比如存储、传输、隐私保护等。如果产品经理不太了解技术，开发人员不太关心成本，大家都只关心好的体验和漂亮的增长，那么产品可能会更快凉凉。

体验至上与成本控制的平衡，是设计中的一门艺术，关乎产品的生死存亡。

2

只是能从单点来审视成本还不够，我们还需要从整个业务链上来审视成本的构成，观察隐藏在每个功能背后的经济学原理。

比如以共享文档为例，这个功能开发成本或许不算太复杂，除了人力成本之外，可能就是一些存储和带宽成本。

但如果你随着业务链继续展开，就会发现许多其他没考虑到的成本：

  • 如果共享的文档被人恶意使用，造成了大量的无效访问，那么潜在的带宽和流量成本可能会激增。而设计相关的防御措施，也还会产生一笔额外的成本；

  • 在国内想要合规的共享文档，势必要对接审核系统。这其中又分视频、音频、图像和文字，每种媒介的审核费用不同，并且除了机器之外还要有人工审核。

  • 有了审核系统，就一定会产生误判和举报，这其中必然会产生申诉及反馈成本，而这些会导致客服成本变高。

  • 更别提因为不小心没处理审核问题，被请走喝茶甚至产品下架的成本……

当你了解的业务链条越长，你就会识别出来更多的成本，于是许多本来感觉应该做的事情，都会被因此砍掉。但这并非是坏事，因为可以更精确地看到成本和回报之间的关系。

除此之外，你也可以把这个方法用来面试人。比如看一个人理解不理解一个业务，其实可以看他对业务的成本了解的有多细，有多全面。

凡事皆有成本。如果你不能识别所做之事蕴含的成本，那么很可能你对这件事了解的不够深入。

3

在点和线这种能看到直接的成本之外，还隐藏着许多间接成本。

一个典型的间接成本，就是组织内的管理成本。比如许多初创团队拿到钱之后迅速扩张，希望能通过增加人手来提高速度。但由于没有统一的价值观和做事方式，反而增加大量沟通和协调成本。另外还不得不去对每个人进行绩效考核，而建立和执行这套体系，又需要花费许多成本。

再比如说重新发明轮子，在大公司的支持部门，和独立开发者中，经常遇到这种情况。其特征往往是外部明明有更好用的框架和工具，非要自己开发一套，美其名曰独立创新，实则花费了时间不说，为后续维护埋坑才是最大的成本。比如可以看看有多少开发者号称重新写了一个更好用的 Markdown 编辑器，但实际上大多数用户可能连 Markdown 是什么都不知道，他们仅仅想要一个更顺手的 word 而已。

不过，间接成本未必都是需要减少，有些时候也需要增加。

比如对于用户的研究，往往需要花费许多时间和精力，但是未必能立即带来产出。这时候如果在这里投入过少，那么就会造成对未来的预估不足。比如当时我们花费了许多时间做的访谈，以及收集了上万条反馈，就成了长期滋养我们设计产品的源泉。甚至时隔半年多，还能从中挖掘出来有价值的反馈。

对于技术的预研，成员的培训，团队协作的方式这些间接成本，除了识别之外，也要看看投资是否足够。

在追求创新和效率的道路上，间接成本的识别与管理同样关键——它们既是成长的隐形阻碍，也是未来成功的潜在推动力。

4

德鲁克除了把成本分为直接和间接成本之外，还特别强调要识别机会成本。

许多时候我们很习惯沿着之前所做之事的延长线来思考，却很容易忽略这样不假思索地持续投入，可能让我们错过了其他的替代方案可能带来的收益。

比如，当时为何做小报童，其实也是因为 flomo 的客户端开发速度跟不上产品设计速度这个客观原因。如果再继续堆更多功能，不但对于工程师压力更多，而且还会由于前置的假设判断太多，导致产生大量无效设计。所以当时就先暂停设计 flomo 的新功能，去探索了一个新的领域。也因此让整个组织的多样性变得更丰富。

同样一件事，再换一个角度来看机会成本。以融资为例，许多人觉得拿到钱可能会更加安心，能扩张更难快，但实际上也让渡了自己对于公司的控制权。比如如果 flomo 当时拿了融资，那么做小报童肯定要在董事会上被挑战一番，跟别提后续其他业务的扩展。

难怪巴菲特说，最大的错误不是做错了什么，而是该做的没做。
也难怪塔勒布说月薪有毒，因为它太确定了，买断了所有的机会成本。

选择的背后是放弃，而最昂贵的成本往往是我们未曾追求的机会。

5

还是德鲁克（没办法，最近在重读德鲁克系列，案例都是他老人家），更扎心的一句话是：从外部来看，公司内部一切皆成本。

换句话说，无论你研究出来了多少先进的技术、设计了多好的产品、培训了多少厉害的伙伴，建立了多么好的流程，但如果最终不能有效地对外部创造价值，那么这一切看似美好的东西，都是成本而已。

比如我有几位技术比较厉害的朋友，对于技术的理解和应用都很深入。但问题在于他们把大多数时间都花在了研究技术上，却很少问外面的世界是否需要他们的技术，以及拿他们的技术能带来什么成果，甚至连个成型的文档都没有。也许他们能获得圈子内同行的认可，但对于大多数潜在受众来说，并没有产生对应的价值。而没有产生价值，上述投入，皆为成本。

公司内部的每一项活动，如果不能为外部世界创造价值，终将成为自我消耗的成本。

除了这种惯性之外，随着产品和组织内部的复杂度增加，更多管理者的精力都会被各种内部事情所吸引走，而对挖掘外部用户的需求投入不足，让组织创造的价值不断降低。所以现在经常会警惕自己，大多数时间是花在了哪里，是对内还是对外。如果是对内，那对内的建设，是否能带来外部的成效。

成本控制不仅是财务的计算，更是战略的选择——在哪里投入，在哪里节制，决定了我们能走多远。

Fin

本文在说控制成本，实则是在说如何创造更多价值。

因为控制成本，并不是抠门或以次充好。而是切换一种视角，将成本产生的费用，当做投资来看待，审视这些成本是否带来了对应的价值，还是仅仅付之东流。

控制成本，目的也不是为了利润最大化，而是让组织（或者个人）能把资源集中在能创造更高价值的地方，而这也意味着能带来更好的回报。这些回报，也是组织（或个人）长期存在的保障。

在每一次的成本决策中，我们不仅是在计算数字，更是在塑造价值的未来。