我们这次创业的初衷，是尽可能长期而体面的存在，而不是追求短暂的辉煌。

前些日子 light 在奇绩创坛上分享了「flomo PMF 的故事」，其中提到了当时为何我们要选择笔记这个古老、市场规模有限，但竞争非常激烈的领域 —— 毕竟笔记、日记、待办清单几乎是大多数独立开发者都会尝试的「三件套」。

这里一方面固然有我们的热爱在里面，这里不展开。除此之外，还有当时 light 更加理性的分析：

  • 笔记这个需求已经存在很多年了。如果跳出数字笔记来看，甚至可以说自从有了文字之后，笔记的需求就一直存在。那么可以预见将来这个需求还是会存在，不会突然消失掉。

  • 笔记（尤其是个人笔记）领域虽然玩家众多，但是没有绝对的垄断者产生，说明这是一个没有网络效应的领域。这意味着后发者还能找到自己的生存空间，而不像 IM 领域已经尘埃落定。

上述两个特性决定了，这是一个长坡薄雪的领域。而这正好符合我们这次创业的初衷 —— 就像那家叫「Lindy」的熟食店。

林迪效应

先来解释什么是「林迪效应」。简单来说，林迪效应指的是非易腐烂的物品（如思想、技术或书籍）的寿命会随着时间的推移而延长。

林迪效应最早可以追溯到1964年，当时 Albert Goldman 发表了一篇关于在纽约 Lindy’s熟食店进行的一些娱乐业讨论的文章，从而创造了「林迪效应（Lindy Effect）」这个术语。当时百老汇演员们经常在纽约的琳迪咖啡馆聚会，分享咖啡和芝士蛋糕。演员们聊着聊着就意识到，百老汇节目在百老汇的寿命是可以预测的，这取决于节目在百老汇上演的时间长短。新剧不可能长久演出，老剧也不可能消失。

而让这个概念出名的，则是《反脆弱》得作者塔勒布。塔勒布认为，「林迪效应」可以用来预测非易腐物品的寿命，它们存在的时间越长，在未来就越有可能继续具有相关性和实用性。换句话说，一个事物存在的时间越长，它未来的寿命预期也就越长。

而这个洞察意味着，林迪效应为预测技术、想法或其他非易耗品的未来寿命提供了一个理论框架。可以帮助我们评估和理解这些事物可能的未来发展趋势。此后，这一概念在科技、金融和文化研究等多个领域广受欢迎，并被用来描述从科学理论到政治意识形态等各种事物的持久力。

寻找林迪

如开头所言，这次创业本身追求的就是尽可能地长期存在，而不是改变世界。故，如果想要改变世界的话，理解这个概念帮助并不大；而如果承认自己是一个普通人，承认互联网现在已经不是「新」行业，并且想要创造一些足够持久的东西时，林迪效应则能提供许多参考。

我们有一个虚拟的组织主体，叫「旧工业联合体」。之所以起这个名字，一方面是自嘲，另一方面也确实觉得许多看似「旧」的市场中，依然蕴藏着许多可能性。所以除了类似 flomo 这样，选择了一个符合林迪效应的市场进行创造之外。我们收购的标的，也希望是符合林迪效应的。

比如当时决定要收购幕布的时候，有一个重要因素就是幕布具有林迪效应的一些特征。具体来说就是，幕布在没有人运营、没有市场预算、没有产品迭代的情况下，依旧长期保持在应用市场排名的稳定，并且长达两年之久。而从幕布诞生的时间算起，已经存在了七年有余。

从用户调研侧来看，大多数人只要提到大纲笔记，基本上幕布都是第一位，甚至大多数人都不知道第二名是什么；而从思维导图的角度来看，幕布往往也会排名前三位。

这也意味着，如果我们接手之后不乱折腾，没有遇到巨大的技术变革的话，这个业务至少也能存活这么长的时间。

再讲一个最近翻到的例子。在《钟睒睒传》中，提到当时他进入保健品领域时的大环境，和今日的 AI 热潮并无两样，从 1987 年伊始到 1991 年时，全国销售额已经突破了 100 亿元。而到 1998 年三株事件之后，整个市场迅速陨落。不过在 1996 年的时候，他决定从保健品进入一个更古老的行业，提供饮用水。因为在他看来，这是一个日不落的产业 —— 你可以永远不喝饮料，但是永远要喝水。

当然，你也可以反过来用林迪效应检验，哪些事情不够持久。

比如 flomo 有个功能是微信输入，但只能通过服务号来输入。对于不少用户来说，想要直接转发的话就不如企业微信方便。其实我们很早就讨论过企业微信输入这个方案，但除了一些技术上的难度，合规上的风险，政策上的不确定之外，当时 light 还问了我一个问题 —— 那些有这些功能的产品，爆红了么？

当我们开始反过来寻找，发现在笔记、剪藏这个领域中，虽然有不少产品都有此功能，但并没有靠此功能而爆红的产品 —— 时至今日依旧如此。

还有一些例子不展开，但都可以用林迪效应证明或证伪，比如如何选择技术方案；如何选择开发平台；如何选择推广手段；如何选择内容平台等等。

甚至，如何选择自己职业的核心竞争力，也可以通过是否具有林迪效应来审视下 —— 你职业最底层的能力是什么，未来还会存在多久呢？

成为林迪

塔勒布在书中，并没有给出如何让一个事物具有林迪效应的步骤。但如果从他的书中反脆弱的思路来总结下，可能具有以下几个部分，也是我们尝试实践过的部分。

融入更多网络，尽可能和更大的网络建立连接。
其实从 flomo 的发展来看，也是一个从脆弱到反脆弱的过程。早期我们的增长的核心手段有两个，一个是尽可能多的覆盖更多平台，这样能通过这些平台的力量，最大化地接触用户建立网络；另一方面是尽可能地提供高质量的文章，这样能为各家媒体提供优质素材，也能借助他们的网络来帮忙传播，继而让更多人知道 flomo。

站在公司的视角来看，在 flomo / 幕布之外，小报童是另一个截然不同的业务模式。这个业务让我们接触到了更多的内容创作者，拓展了另一个网络。由于人群和营收模式都不同，从公司层面来看的整体广度和密度都有提高。

而最近出版的《笔记的方法》，则是我们通过另一种「产品形态」，和更加古老但网络面积更大的图书出版行业建立联系。

控制成本，尤其是隐性成本。
许多产品经理和市场推广的同学不是财务，他们往往不会考虑到每个功能、业务背后的成本，尤其是隐性成本。比如在国内做文档共享，功能设计并不难，甚至还会被是视为一种重要的增长手段。，共享文档本身还要考虑存储费用，带宽费用。技术之外，还要考虑审核成本，以及因为审核问题造成的不确定性。

如果不把这些事情一起考虑进去，每个功能都这样设计，那么随着时间流逝，隐性成本将会越来越多吃掉利润，最终让业务死亡。

当然还有很重要的持续创新，这个话题较大，且容易老生常谈，在这里就不展开了。

结语

重新理解段永平说的「敢为天下后」，其实晚一点未必就会落后很多，因为当你不急于追求短期的成功或者不着急争夺市场的第一的时候，你就有更多的时间和精力，来观察市场的长期变化，理解用户的真实需求，以及思考如何持续提供价值。

除了产品之外，其实林迪效应也能作为我们筛选信息源的一种手段。比如到我去世时，我相信德鲁克的管理书籍依旧会对下一代人有启发。而之前推荐辨喜的《行动瑜伽》，黑塞的《悉达多》等等，都是穿越时间的经典，比起新发布的内容，或许对我们提供的启发更大一些。

当你被变革的步伐压得喘不过气来的时候，不妨退后一步，通过林迪效应来思考，可能会做出更具有持久影响的选择。