虽说人的欲望无限，但在感知层面，质量和数量上来说都有其上限。
比如白给你一台 iPhone 会觉得很开心，但如果白给 1 万台，就要考虑怎么存放了。质量也是如此，雨天能打到车就足够了，型号并不重要。
为何要提到感知的「上限」？因为对于产品（或者服务）来说，做的足够好未必能赢，因为用户对于多余的好，是无法感知的。
这里面有三个概念：
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感知阈值：用户能接受的最低标准。达不到这一点，一切都是无效优化。
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最佳感知区间：在这个区间内的改进，用户能明显感知并认可。
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感知饱和点：超过这一点继续优化，用户无法区分差别，投入变成浪费。
这听起来有点反直觉？最早单车大战的时候，小蓝车主打的是骑行的舒适感，但对大多数人来说，地铁口有车最重要，至于在骑行感上优化，用户感知并不强烈。
又比如安卓应用市场，早期有豌豆荚，91 助手等诸多第三方市场。但随着国产手机崛起，自带应用市场和第三方相比体验差异不大，所以用户不再有动力安装别的应用市场。
为何曾经重要的竞争优势会转移呢？
每个行业，实际上是一整个相互关联的活动链条，他们共同将原始资源转化为产品或者服务，来满足用户需要完成的工作。
比如我们中午点的外卖的目的是填饱肚子。而其价值链为供应商 → 外卖店铺 → 外卖平台 → 配送。**在这个链条中，**一个企业能否获得巨大价值，取决于两个问题：
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这个企业是否能解决价值链中的瓶颈问题。
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该解决方案是否足够好到超过了用户的感知。
解决瓶颈问题依赖于模块的整合。而控制价值链上最大瓶颈问题的相关模块越多，竞争优势就越强。
比如在外卖行业中，味道和味道之间很难有十倍以上的差异，但是配送速度差十倍很容易感知。所以美团外卖的估值远高于餐饮企业。而为了解决配送问题，美团除了自建外卖体系，也需要介入到商家接单模块，进一步提高配送效率。而近些年则开始发力供应链（快驴），试图从源头开始提供可控的服务。
比如同样是文档写作， Notion 不但提供了文档，同时在看板、数据库、表格等，还大量整合第三方协作工具嵌入，吊打 Evernote，在海外增速飞快。同样，出版行业一片萧条时，读库就通过控制独家内容生产的质量及频次，以及销售渠道，而不至于陷入缺少利润的恶性竞争。
但这并非是一劳永逸，如果你解决的瓶颈问题，随着技术进步不再是问题，逐渐超过了用户感知，你的地位将不再牢固。
早年在百姓网，有个很有效的增长方法是提高网速。因为彼时宽带还很窄，所以打开越快，用户留存越好。但是随着宽带普及，当年这种加载速度的强感知体验被迫拉平。用户的需求也就从追求信息的丰富性，变成了追求信息的真实性，而过往积累的工程优势就无法复用，逐渐被 58 所取代。
以潮汐所在的情绪健康价值链为例，和启旭聊天时他提到，其早期优势在于白噪音比较纯粹，解决了用户轻度焦虑导致失眠的问题。但随着心理健康逐渐被重视，白噪音产品越来越多，种类越来越丰富，但对用户来说差异也越来越小，他们在这方面的优势也被逐渐削弱。前一阵再聊，他说开始聚焦到冥想上，因为这是一种更有效的解决方案。而在价值链其他模块上，也开始找到专业冥想老师来录制课程完善服务。
除了被技术颠覆，还有另外一种情况，即过度提供先进但用户无法感知的体验，造成浪费。
收购幕布之后，发现其服务器成本非常高；仔细研究发现，其在文档版本控制上做了非常多投入，以至于用户每次修改一个字，就会保存为一个版本。并且这些版本不会过期，而且免费用户可用。虽然体验很好，但服务器成本因此居高不下，而更关键的是，这个功能日常使用率 1% 都不到，很多用户甚至连入口都不知道在哪里。
所以功能并非是越多越先进越好，而是要看这些改进对用户来说是否能感知。
每一条价值链中都有一定的力量，这种力量不能被创造或毁灭，只能转化。这种力量反映了谁控制了价值链中重要的集成点，谁在提供不太重要的模块化组件。如果重要的集成点发生变化（多半是由于技术的推进），那么曾经拥有权力的价值链层级将失去权力。
上述文字也是对克里斯坦森的「模块化守恒」概念的一次拆解和应用，有兴趣的朋友可以去阅读《创新者的解答》。
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