这次读德鲁克的《管理的实践》很慢，里面很多个模块都对自己有启发。本来想汇总一起发，感觉会过于庞大，所以拆成一个一个有启发的模块来分享。

自己读德鲁克其实是反过来的，因为先读了他后期作品《成果管理》，再读了这本早期作品《管理的实践》，也让当时一些模糊的概念得以澄清。

比如在《成果管理》一书中提到的：成果的取得靠挖掘机会，而不是靠解决问题。但当时对「挖掘机会」的理解比较表面。在这本《管理的实践》讲决策部分找到了更进一步的叙述 —— 提出正确的问题，是找到机会的前提。因为提出好的问题，可以理解当前情况，揭示隐藏的假设等。找到机会是提出正确问题的结果。

下面是关于决策部分的一些摘录，供参考：

▎关于决策的误区

  • 管理者最重要的工作，是做决策；管理本身就是决策过程；

  • 但决策的重点不是解决问题，而是「提出好问题」；

  • 管理者层级越高，制定战略性决策越多，需要了解或改变趋势，以及找到或应用新资源；但这些都不是通过问题解决来制定，而是提出正确的问题；

  • 除了提出正确的问题，还应该能有效采取行动；不应该停留在找到正确答案，关键是应该根据决策最终拿到绩效（绩效意味着通过别人取得成果，而非直接取得成果）；

▎决策的五个阶段（目的是让决策系统化、纪律化）：
界定问题

  • 问题表面上多是不重要的症状线索，而决策的首要问题是找到真正的问题，并界定清晰；（比如许多产品看似是增长问题，但实际上是组织结构问题导致内耗）

  • 寻找真正问题应该基于客观的分析，而非基于经验的诊断；核心在于找到「关键因素」，即采取任何行动前，必须改变的要素；这里有两种方法：

    • 假定一切条件都不变，问未来会如何；
    • 回到过去的时间点，问采取/不采取行动，将会如何影响到现状；

  • 其次在于决定解决问题需要的条件，以及解决方案的目标（注意，解决方案目标必须和企业目标一致，聚焦于经营绩效和成果上，而不是为了解决而解决）；

分析问题

  • 分析即将问题分类，并寻找事实；

  • 但在寻找事实之前，必须先界定清楚问题并分类，因为在此之前，每个人仅仅是掌握数据；

  • 问题定义和分类决定了哪些数据是事实，并且分类是为了后续能落地给指定人采取行动，如果不审慎则会降低决策质量；（比如日轮下降其实是由于税率变化导致，如果没有考虑到这部分财务的相关分类，则会导致最终无法有效分析问题）

  • 大多数决策的基础都是不完整的知识，我们也不可能掌握所有事实之后，才去做决策；但必须了解还欠缺什么信息，以及导致的风险；最大的骗局是，根据模糊的信息制定精确的决策。

制定备选方案

  • 只有一个方案不叫做决策，所以一定需要有多组解决方案，替代方案未必都明智正确，但能迫使自己打破思考惯性；

  • **永远不要忘记有一个方案，叫做「不采取任何行动」，这也是一个完整的决策。**碰到问题就认为必须采取行动，纯粹是迷信；（这句话要读三遍！但小心，不采取行动不是躺平，是仔细思考之后决定不做，而不是根本不去想）

  • 所有组织问题中，最重要的就是考虑不采取任何行动的方案。因为组织的问题都是昨天的需求导致的，在今天未必成立；

择优方案

  • 考虑四个维度，选择方案：1）风险、2）ROI、3）时机（稳扎稳打更胜短期波动）、4）资源限制（是否有人能执行方案）

  • 管理者绝对不可因为找不到对应的人，而采取错误决策；

转化为有效行动

  • 所有的方案如果不能实施，就是无效的；

  • 如果决策需要不断推销才能执行，多半是无法有效执行的；

  • 管理决策的本质，就是通过他人执行；只有当下属采取正确行动时，管理者才真正做了决策；

  • 这也意味着，如果所做决策要求所有人都改变思维方式，显然不合适（也无法执行）；

  • 但也不能强制执行，必须让其参与，将其变为「我们的决策」才能理解。所以这也意味着

    • 不能让他们参与界定问题，分类问题的过程，因为这个这个阶段管理者尚不清楚决策对人的影响；
    • 也不应让其参与信息收集阶段（成就感较小？）
    • 负责执行的人应该参与寻找择优方案的过程，或提出更好建议；

德鲁克关于解决问题的论述，突然让我想起 Alan kay 的一段话，放在这里收尾也挺合适：

我认为解决问题最弱的方法是解决它；那是在小学里教的方法。

在一些数学和科学课程中，他们经常告诉你，最好的方法是改变问题。我认为最好的方法是改变问题陈述的背景。

几年前，马文 · 明斯基说，“你只有通过多种方式才能理解一件事。”（You don’t understand something until you understand it more than one way.）我认为我们要学习的是，我们必须有多种视角。

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