报时人与造钟人的概念，出自柯林斯的《基业长青》。书中这么写道：拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是「报时」；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是「造钟」。

1991年2月1日，John Romero，John Carmack，Tom Hall 和 Adrian Carmack 正式创立了id Software。而其作品重返德军总部3D、DOOM 系列、雷神之锤系列，不仅开创了 FPS 这个游戏类型，也在游戏技术、设计、分发、运营等多个方面带来了革命性的改变。

DOOM 的创造性

DOOM 是 id software 在 1993 年第一款自行发行的游戏，这款游戏没有什么剧情，基本上就是拿着火箭筒硬刚各种怪兽。Carmack 说过一句惹怒无数玩家的话：射击游戏的剧情就像是爱情动作片的剧情一样，可以有但没什么大必要。

但就在这种直接粗暴的游戏性背后，却带来了许多惊人的天才设计：

  • 第一人称沉浸式 3D 环境绘图

  • 通过局域网的多人游戏支持（后被魔改为互联网）

  • 引擎与内容分离，能让玩家自由创建扩展游戏内容的WAD架构

  • 利用共享软件的方式传播，在两年内达成约一千万次的下载

  • 形成电子竞技的风潮，产生了一股游戏的次文化

3D 射击游戏的沉浸感

DOOM 利用了卡马克开发的最新引擎，和下图的「德军总部 3D」相比，不但有了天空和地面，而且有了光线的变化（比如上图远处就比较黑，而近处比较亮）。而这背后其实是技术的飞跃，Carmark 意识到，在渲染某些关卡时效率很低，不在于渲染代码问题，而在于算法问题。那个时代的 PC 性能比不上游戏机，不能靠堆硬件解决，于是他开始研究各种论文，最终在一个军方的论文中，找到了这个「二叉空间划分」的技术，而这是之前在游戏设计中没有人应用过的。

除此之外这个引擎还带来了新特性是：

  • 高度差异（所有《德军总部3D》的房间都在同一水平在线）。

  • 非垂直的墙壁（所有《德军总部3D》的墙都成矩形的）。

  • 武器的晃动（在《德军总部3D》中，不论玩家做什么事，武器的位置总是固定在画面的特定部分），这给了玩家正在移动的印象。

  • 所有表面都可贴图（在《德军总部3D》中地板和天花板是没有贴图的）。

  • 光线的差异（在《德军总部3D》中所有的房间都呈现同样的亮度）。借由成功的由光线和阴影制造视觉上的错觉，足以改变玩家在探索游戏世界的态度，阴暗未知的元素可以给予玩家惊吓或者困惑。大部分人将此视作最重要的改变。

有了这个引擎之后，对于那个时代的玩家来说，比今日的 VR 沉浸度更高一些。也由此产生了 3D 眩晕症状。

引擎与资产分离的设计思路

早期的游戏很少有引擎的概念，游戏通常被编写为单一实体。第一个游戏引擎是任天堂的宫本茂团队开发的横向卷轴引擎，从而诞生了马里奥和其他 FC 上的游戏。

引擎的出现意味着游戏的内核不用更换而只需要替换素材和一些玩法，就可以变身成为另一个游戏。而当年 DOOM 的开创性在于将「游戏引擎」和「游戏资源」进行了分离，这样开发团队分工就可以更加专业。

书中关于引擎和游戏设计的描述中让人很唏嘘，早期每次都是 Carmack 孤身一人奋战，写出一个惊世骇俗的引擎，Romero 看到之后立即就知道该如何最大化的发挥这个引擎的价值，继而开始围绕这个引擎开发周边配套的设计工具。然后这些工具将来再被开源给玩家社区（注意，这是 1993 年！），玩家可以通过更换资源中的内容（比如角色皮肤，枪炮的规则，关卡的设计等），缔造出来了各种「魔改」版本。

而书的结尾部分，当 Romero 离开 id Software 之后，Carmark 写出来的新引擎，身边没有一个人知道该如何用；而 Romero 缺少了 Carmack 革命性引擎，游戏设计总是慢了半拍，以至于最终因为更换引擎造成了游戏史上出名的烂作「大刀」。

说回引擎和资产分离的设计，这样的好处是除了提高开发游戏的效率，还能向第三方授权引擎获得授权费用，今日的 unreal 和 unity 引擎的商业模式都是如此。而知名射击游戏半条命（half life），就是基于 id Software 的引擎制作的 —— 国内玩家熟知的 CS，其实就是基于半条命引擎的 MOD 版本。

只不过 id Software 没在这个上面赚到很多钱，因为 Carmark 深受黑客文化的影响，坚持要开源：所有的科学技术、文化、学习和学术都是建立在使用其他人以前做过的工作的基础上的。但申请专利就像是剽窃了别人的想法然后禁止其他人来使用。

本着这种精神，Carmack 定期 在 GPL的协议下发布他的旧引擎，供其他程序员学习。

支持多人联网及电子竞技

Deathmatch 是一种由 Doom 开创的多人游戏风格，可以说是今日吃鸡类游戏的鼻祖，只不过由于时代限制，只能最多四个人一起玩。

这背后还有一个组织叫做 DWANGO，即拨号广域网游戏运营（最初是 DOOM 广域网游戏组织），它充当了在线多人游戏的匹配服务。最初由 Bob Huntley 和 Kee Kimbrell 于 1994年初在休斯顿创建，后续和 id Software 接触后，除了 Romero 之外，其他人都不感兴趣。从这个侧面也可以看到 Romero 对于游戏玩家的洞察多么精准 —— 但也正是由于这个随时在线的匹配服务，也让 Romero 过度沉浸于 DOOM 的对战，最终成为造成他和 Carmark 之间裂痕的问题之一 —— 这是后话。

到 1995 年初，DWANGO 已经有一万名订户，每月支付 9.95 美元，其中一些人远来自意大利和澳大利亚。所以他们开始建立一个特许经营系统。他们收取了 35000 美元的固定费用来设置服务器，并让特许经营商保留其余的利润。在四个月的时间里，他们在全国范围内建立了22 台服务器 —— 可以说是 1995 年的浩方对战平台。

同年，在微软总部举行的「审判日」活动，可以说是最早使用现代在线匹配概念的电子竞技锦标赛之一，而「战队」等概念，也在此后逐渐成长。

通过互联网进行分发与盈利

id Software 早期的游戏并不是通过光盘等形式在零售渠道销售的，而是通过玩家社区传播：他们将游戏的前几章免费提供给游戏杂志（带光盘那种），如果用户希望玩后面几个章节，可以直接联系他们获得完整版 —— 这基本上是现在 Appstore 游戏内购的鼻祖了。

而他们发布 DOOM 的时候，直接绕开了这些发行商，直接通过互联网和玩家社区进行传播。他们在 93 年秋天把游戏上传至 FTP 30 分钟后，约10，000人试图立即下载游戏，导致当时托管 FTP 的大学网络崩溃。而在之后的日子里， DOOM 联机对战导致网络拥堵的现象在各个大学和机构中都屡见不鲜。

WINDOWS 的助推器

1995年末，据估计 DOOM 在全球安装的电脑数量超过了微软的新操作系统Windows 95，即使微软进行了百万美元的广告宣传活动。盖茨认为，如果最受欢迎的游戏在Windows上发布，人们就会安装该操作系统。

在盖茨的钞能力没有发挥作用时（想收购 id），不得不低头求助于 id Software 使用自家的 DirectX 接口，用来提升操作系统占有率。最终结果是微软派人来进行移植，并且还赞助了上面说的「审判日」活动。

这里插嘴一句，微软做 Xbox 并不意外，因为早在 95 年的时候就意识到，除了 Office 是提升操作系统的杀手锏之外，游戏也是另一个大杀器。而之后也有了的帝国时代等 Microsoft Studio 出品划时代作品。

划时代的报时人

左一是 Carmack，右二是 Romero

虽然今日 id Software 还存在，但其灵魂人物 John Romero 和 John Carmack 早已先后离开，而当年改变世界的游戏也变成了普通的 IP，革命性的 id Tech 引擎也逐渐被 Unreal（虚幻）和 Unity 超越。

不过 Carmack 对于技术的追求和黑客精神的继承，依旧值得我们学习 —— 信息时代，障碍根本不存在。障碍都是自我强加的。如果你想出发去开发一些宏伟的新事物，你不需要数百万美元的资本。你需要足够的比萨饼和健怡可乐来粘在你的冰箱里，一台便宜的电脑来工作，以及完成它的奉献精神。我们睡在地板上。我们涉水过河。

其实写他们的故事，我犹豫了很久。因为从产品设计角度来说，他们固然是天才一般的人，而那个 PC 刚刚成长加上互联网萌芽的时代，也是今日所不可复制的，从「实用性」的角度来说启发并不是很大。但他们之间的故事，以及那个时代的变化太迷人，「社交网络」和他们的故事相比，简直是波澜不惊。

只不过这个故事是的结局比较遗憾，两位天才的 John，一位技术天才，一位设计天才，发于无名之丘，最终在打造完惊世骇俗的产品后分道扬镳，而因为缺少对方的配合与约束，将自己独特的个性发挥到极致后，却双双遭遇了滑铁卢。而当年一起创业的工作室，也仅仅留下了一些 IP 遗产而已。所以回到开头如柯林斯所说，这家公司幸运在于有两位天才报时人，所以在历史上留下了不可撼动的地位；而又因为这两位天才报时人没有变成或者找到造钟人，最终让公司辉煌不再。

而当年被他们开除的 Mark Rein 和另一位工程师 Tim Sweeney 开发的 Unreal 大红大紫后，继而建立了拥有虚幻引擎和堡垒之夜的 Epic Game。时至今日，Epic 估值为287亿美元。而 id Software 则在创始人出走之后，2009 年被媒体公司 ZeniMax 收购。

这或许是对我最大的启发，如果想要经营一家足够长期的公司时，不但要有长期的视角，更要有打造让公司运转的「造钟能力」，最重要的是有长期的伙伴。

从这一点讲，我羡慕巴菲特和芒格，不是因为他们两位的财富和地位，而是他们能默契合作这么多年。

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财富：有毒的副产品

早些年，受父母的影响（普通双职工），我对赚钱很不好意思。
总觉得赚别人的钱是一种「很不道德」的行为，尤其是那些通过投机赚到钱的人。

但这其实是搞错了价值和钱之间的关系，金钱只是价值的占位符，而不是有价值的东西本身。
钱没有内在价值，既不能帮你照顾孩子，也不能帮你做一顿饭。
钱和价值往往流向相反的方向，是交换的结果。

你兜里的钱，并不代表你从经济体中「榨取」的价值，
相反，是你为其他人创造出来的价值。
所以赚钱不应该愧疚，而是一种衡量指标，你为他人做的好事的指标，而不是坏事。
即使是投机一套房产，其实在你持有期也是在承担风险，
因为如果后续房产稀缺，你卖出的时候得到的就是你对房产进行时间转移应得的酬劳。
相反，如果房价下跌， 你反而是从经济体中拿走了更多价值，因为在他价值高的时候你拿走了，而归还的时候已经没有那么值钱，你做出了错误的判断。

所以我们通过为他人提供价值赚钱，
而你赚到的钱，多数时候代表了你对社会的贡献。

不过这并不是替金钱洗地，它仍然有肮脏的一面。
如果你拿赚来的钱，不是去继续投资，而是用来自我享乐，
比如买一台 iPhone 或者吃了一顿奢华的大餐。
这其实就显示出来钱的毒性了，因为我们将社会上一些有价值的东西拿走，并用于我们自己的目的。
所以钱本身的毒性，在于用于消费的时刻。

赚钱（通过生产）对其他人是有好处的，花钱（通过消费）是不好的。
当然这只是个粗略的模型，比如赚诚实的钱就比欺诈的好。
也不能一棍子打死所有消费，比如要思考我们的消费是竞争性的还是非竞争性的。
如果是维持自己基本的需求，则是相对合理的；
而如果是为了和别人比较产生的炫耀性消费，则是带有毒性的。

https://meltingasphalt.com/wealth-the-toxic-byproduct/

培养团队，而非寻找好主意

皮克斯的联合创始人 Ed Catmull 在 2007 年斯坦福大学商学院的创业回忆上分享了，他如何在组织中让危机变小的思路：

当一家公司不断解决小问题，希望避免大问题时，它运行的最好。

他在演讲中提到了两个问题：

  • 为什么成功的公司会失败？

  • 公司的核心问题是找到好想法还是找到好的人？

Ed Catmull 的答案是不仅要找到好的人，还要培养起来好的协作分为，因为组织本质是不稳定的。他讲了许多 Pixar 的小故事来解释如何通过解决小问题来培养团队：

  • 在 Pixar 的创意团队中，有一种 Brain Trust 的机制，在这个团队的中任何人都可以用接近残酷的诚实来告诉所有人，关于这个故事的看法。

  • 每天复盘材料，无论你画的好不好，无论画完没画完，都必须和所有人当天的作品展示出来。直觉来看，这样会让很多人尴尬，羞于展示。而反之，一旦能克服这种尴尬，那么你就会更有创造力，技艺也会更加精湛。同时也能让迭代更加频繁，而不是每个人都处于黑箱状态。

  • 组织结构和沟通结构是不一样的，组织结构保证项目按照顺序发生，而沟通应该能在公司的任何人之间发生；这要求管理者面对新信息时候不要理解为不尊重，而是接受自己可以不是第一个学习它的人。

  • 成功隐藏着问题，比如在公司兴盛使其，许多人虽然有抱怨，但是不会离开。这就像当我们健康的时候，我们会无意间尝试一些不健康的事情而不自知。

  • 如果你有一个好主意，而你把它交给平庸的团队，他们会把它搞砸。如果你把一个平庸的想法交给一个好的团队，他们会修复它，或者他们会把它扔掉，想出别的办法。

  • 许多人会误会创意工作总是围绕「一个想法」展开的，但是实际上这些成功的作品背后有成千上万的想法，而他们是确保这个创意成功的各个组成部分，所以必须有一个配合默契的团队才能实现。所以不是有了想法找团队实现，而是让这个团队去实现他们找到的想法。

  • 其实许多电影实际上是「一个伟大的想法」，但是执行的很糟糕。所以做的好的人并不是去复制别人的好产品，而是把出错的东西拿出来，然后修复它。

  • 人们讨厌事后做深入评估，除了因为项目过程造成的疲倦，还有是想让团队内部矛盾不要尖锐。试着让其挑出来五个愿意在下个项目保留的事情，以及五个在下个项目绝对不想发生的事情。这样才能让团队进化，而这个过程必须陈述大量的事实，这样才能刺激讨论。

  • 由内而外设计建筑，而非由外而内。因为后者只能让你得到一个漂亮的外壳和糟糕的内筑，团队也一样。不是以「故事是最重要的事」这种外部视角要求团队，而是来看谁在哪里工作，如何不用惧怕表达自己真实的想法等。比如在 Pixar，团队共识是不可以重复自己，那么总会拿出来新的原创的故事。

  • 组织本质上是不稳定的，他们很容易倒下，所以必须时刻警惕让他们站直。但很多人没注意到这一点，倒下的过程往往很慢，但坍塌却很快。所以必须持续的评估，寻找艰难的事实。

除非执行，否则想法一文不值。不必担心下一个想法是否出色，而是思考执行力如何。如果没有沉迷在每个步骤和细节打磨，那么最终产品并不会打动人心。

而这个过程并不能只依靠个人的名望和能力，只是取决能否培养出来一个优秀的团队。

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